Nasi Klienci – centra usług – które decydują się na wdrożenie Pozytywnej Produktywności, zdają sobie sprawę, że ten System Zarządzania Wynikami i Ciągłego doskonalenia, odpowiada na potrzeby w 4 obszarach:

1

Jak zmienić strategię z modelu rekrutacyjnego na koncentrację na usprawnieniach?

Dowiedz się więcej

2

Jak odpowiedzieć na 6 kluczowych wyzwań, wynikających z długoterminowej strategii?

Dowiedz się więcej

3

Jak odpowiedzieć na 6 wyzwań operacyjnych, które nie pozwalają na realizacje celów krótkookresowych?

Dowiedz się więcej

4

Jak przygotować organizację na automatyzację?

Dowiedz się więcej

1. Nowa strategia dla centrów usług:

Większość klientów, którzy występują na rynku nowoczesnych usług biznesowych, mierzy się z wpływem 2 sił:

wykres.cdr

Niestety dla większości centrów usług, nie jest to opportunity gap, ale raczej cost gap – gdy strategia wymaga koncentracji zasobów organizacji na rekrutacji i wdrażaniu nowy pracowników, pozostaje nie wiele czasu i energii na optymalizację.

Optimization Opportunity Gap tworzy przestrzeń do inwestowania w zarządzanie wynikami i ciągłe doskonalenia, ponieważ pokazuje, że możemy:
Zaoszczędzić ogromną ilość środków, które były wydawane na rekrutację, wdrażanie do pracy i wynagrodzenia dla nowych pracowników
Przekierować energię pracowników z wdrażania nowicjuszy na usprawnienia, które z kolei sprawiają, że potrzeba rekrutacji spada.

Jest to strategia win-win – zarówno dla menedżerów jak i załogi centrum usług.

"Teraz rozumiemy, że najważniejsza jest optymalizacja, a nie rekrutacja. "
Tomasz Brożyna, Regional COO East Europe, Mondial Assistance, member of Allianz Group
Przekonaj się, jak Mondial Assistance zmienił swój model biznesowy – przechodząc z rekrutacji do optymalizacji:

Dowiedz się, jaka jest finansowa wartość Optimization Opportunity Gap w Twojej organizacji usługowej. Dowiedz się więcej

Dowiedz się więcej o modelu Optimization Opportunity Gap:

2. Strategiczne – potrzeby długoterminowe

OGÓLNE POTRZEBY BIZNESOWE
Potrzeby strategiczne oparte na doświadczeniach klientów  Nasze rozwiązanie strategiczne
Nasze centrum musi wdrożyć kulturę ciągłego doskonalenia / naszym celem jest stały wzrost produktywności 1. Bardzo dobrze ustrukturyzowana metodyka, która zapewnia ciągłe doskonalenie rezultatów przez najbliższe lata
Mamy duży poziom rotacji pracowników, wciąż rekrutujemy i szkolimy nowych ludzi, to konsumuje wiele czasu, energii i pieniędzy. 2. Zmiana mentalności w stronę inwestowania w obecnych pracowników, aby zoptymalizować wykorzystanie ich czasu i energii, zamiast przeznaczać je na wdrażanie nowych członków zespołu.
 POTRZEBY ZWIĄZANE Z ZAANGAŻOWANIEM PRACOWNIKÓW
Potrzeby strategiczne oparte na doświadczeniach klientów Nasze rozwiązanie strategiczne
Musimy zwiększyć zaangażowanie i osiągnąć jednocześnie znacznie lepszą wydajność, a nie wiemy, jak osiągnąć oba cele. 3. Nawyki zespołowe, które zapewniają efekty synergii między produktywnością a zaangażowaniem pracowników.
Wielu naszych pracowników koncentruje się na własnych zadaniach i problemach, nie przejmuje odpowiedzialności za inicjatywy optymalizacyjne 4. Zmiana postaw pracowników na te związane z regularnym dzieleniem się najlepszymi praktykami, współpracą w zakresie rozwiązywania problemów i równomiernym podziałem zadań w zespole
POTRZEBY ZWIĄZANE Z PRODUKTYWNOŚCIĄ PRACOWNIKÓW
Potrzeby strategiczne oparte na doświadczeniach klientów Nasze strategiczne rozwiązanie
Istnieje wiele narzędzi optymalizacyjnych, ale nie wiemy, które wybrać, aby zapewnić, że nasze cele zostaną spełnione i że wyniki będą trwałe. 5. Ustrukturyzowana metodologia z prostymi narzędziami i podejściem „krok-po-kroku”, zapewniającym mierzalne wyniki poprzez wdrażanie regularnych nawyków zespołowych.
Musimy ujednolicić nasze procesy, musimy być przygotowani na wdrożenie nowego systemu. 6. Automatyzacja jest szybka i tania, jeśli procesy są wystandaryzowane. Najważniejszym krokiem jest doskonalenie kultury, wdrażanie najlepszych praktyk i standardów stosowanych przez wszystkich pracowników

Potrzeby strategiczne na modelu Positive Productivity®:

3. Operacyjne – potrzeby krótko- i średnioterminowe:

OGÓLNE POTRZEBY BIZNESOWE
Potrzeby operacyjne oparte na doświadczeniach klientów  Nasze operacyjne rozwiązanie
Potrzebujemy usprawnień, potrzebujemy szybkiej zmiany, potrzebujemy wyników, ale nasi pracownicy nie mają czasu na optymalizację 1. Wprowadzenie transparentności, która umożliwia jasną identyfikację głównych źródeł marnotrawstw i problemów w organizacji . Ich szybka eliminacja wyzwala czas pracowników na dalsze usprawnienia.
Nasi klienci nie są zadowoleni z naszych usług / zmagamy się z problemami związanymi z jakością i terminowością. 2. Gromadzenie odpowiednich danych, mierzenie i wizualizacja problemów, praca zespołowa nad analizą przyczyn źródłowych i eliminowaniem źródeł problemów
POTRZEBY ZWIĄZANE Z ZAANGAŻOWANIEM PRACOWNIKÓW
Potrzeby strategiczne oparte na doświadczeniach klientów Nasze operacyjne rozwiązanie
Nie mamy danych o tym, w jaki sposób pracownicy wykorzystują swój czas 3.Angażowanie przez transparentność. Kiedy pracownicy widzą, co mogą zmienić i są zaproszeni do realizacji zmiany angażują się w proponowanie ulepszeń – zaczynają rozumieć, że mogą wywrzeć wpływ na organizację
Nasze koszty operacyjne są zbyt wysokie – nie wiemy, jak i gdzie spada nasza produktywność 4.Dostarczanie narzędzi do codziennego zarządzania, udzielanie informacji zwrotnej na podstawie obiektywnych danych, zespołowe rozwiązywanie problemów
POTRZEBY ZWIĄZANE Z PRODUKTYWNOŚCIĄ PRACOWNIKÓW
Potrzeby operacyjne oparte o doświadczenia klientów Nasze operacyjne rozwiązanie
Poziom zaangażowania pracowników jest zbyt niski, a morale wymaga poprawy 5.Wprowadzenie transparentności za pomocą prostego narzędzia informatycznego zapewniającego rzetelne dane poprzez raportowanie wszystkich rodzajów aktywności online
Menedżerowie mają stałe wyzwania związane z odpowiednim zarządzaniem zespołem i konstruktywną informacją zwrotną dla pracowników 6.Organizacje nowoczesnych usług biznesowych mają podobne koszty/ źródła marnotrawstw, które można zidentyfikować, zmierzyć i wyeliminować dzięki usprawnieniom zespołu

Potrzeby operacyjne na modelu Pozytywnej Produktywności:

4. Jak przygotować organizację na automatyzację?

Automatyzacja procesów to moda, która obrosła wieloma mitami, zawierająca wiele pułapek. Brak ich świadomości może przynieść organizacjom wiele szkód i narazić na dodatkowe koszty czasu i pieniędzy. Tymczasem kluczowe jest przygotowanie organizacji poprzez zaangażowanie pracowników w optymalizację i standaryzację. Automatyzacja może dzięki temu zostać zrealizowana rozsądniej, szybciej i taniej.

DOWIEDZ SIĘ WIĘCEJ:

Obejrzyjcie filmy o wdrożeniach Pozytywnej Produktywności:Dlaczego zdecydowaliście się na zmianę?

LIDERZY C-LEVEL

Renata Kabas-Komorniczak

Partner, Usługi BPO, Rödl & Partner

„Nie jest łatwo wdrożyć jedną metodykę dla różnych kultur, nacji […] Dlatego szukamy metody, która obejmie wszystkie kraje.”

Rafał Kozłowski

CFO, Wiceprezes, Asseco Poland

„Przy dużej liczbie pracowników skala i ilość problemów, jest naprawdę wielka. Marzyło nam się, abyśmy przeszli przed proces standaryzacji, byśmy mieli do czynienia z klasą problemów – i wiedzieli, jak je rozwiązywać.”

Phlip Woodburn

VP Finance Shared Services Global Services & Operations, Schneider Electric

„Firma wymaga teraz przejścia na kolejny poziom – wyższej produktywności. Musimy spojrzeć na nasze procesy. Musimy być lean. Musimy upewnić się, że dodajemy wartość do biznesu. „

Waldemar Hlebowicz

Dyrektor Zarządzający, Raiffeisen Insurance

„Po okresie bardzo intensywnego wzrostu należało stworzyć instytucję, która zagwarantuje stały i stabilny rozwój.”

Adam Fulneczek

Director Departamenty Likwidacji Szkód, Warta

„Zależało mi na tym, aby każdy z pracowników naszego departamentu, w zasadzie osoby odpowiedzialne za całość procesów w firmie, były zaszczepione Leanem, aby pamiętały, że zawsze warto procesy usprawniać.”

TEAM LIDERZY I MENEDŻEROWIE CIĄGŁEGO DOSKONALENIA

Team Liderzy w międzynarodowym projekcie pilotażowym

Rödl & Partner

„Chcieliśmy być bardziej konkurencyjni na rynku, zmniejszyć czas i koszty działań wewnętrznych i administracyjnych.”

Tomasz Tuszyński

Operational Excellence Manager, BPO International Rödl & Partner

„Mieliśmy 3 wyzwania. Pierwszym z nich było powołanie do życia transparentności, drugim była odpowiednia komunikacja z zespołem, a trzecim – wytyczenie kierunku, do którego zmierzamy”