Nasi Klienci – centra usług – które decydują się na wdrożenie Pozytywnej Produktywności, zdają sobie sprawę, że ten System Zarządzania Wynikami i Ciągłego doskonalenia, odpowiada na potrzeby w 4 obszarach:
1
Jak zmienić strategię z modelu rekrutacyjnego na koncentrację na usprawnieniach?
2
Jak odpowiedzieć na 6 kluczowych wyzwań, wynikających z długoterminowej strategii?
3
Jak odpowiedzieć na 6 wyzwań operacyjnych, które nie pozwalają na realizacje celów krótkookresowych?
4
Jak przygotować organizację na automatyzację?
Niestety dla większości centrów usług, nie jest to opportunity gap, ale raczej cost gap – gdy strategia wymaga koncentracji zasobów organizacji na rekrutacji i wdrażaniu nowy pracowników, pozostaje nie wiele czasu i energii na optymalizację.
Optimization Opportunity Gap tworzy przestrzeń do inwestowania w zarządzanie wynikami i ciągłe doskonalenia, ponieważ pokazuje, że możemy:
Zaoszczędzić ogromną ilość środków, które były wydawane na rekrutację, wdrażanie do pracy i wynagrodzenia dla nowych pracowników
Przekierować energię pracowników z wdrażania nowicjuszy na usprawnienia, które z kolei sprawiają, że potrzeba rekrutacji spada.
Jest to strategia win-win – zarówno dla menedżerów jak i załogi centrum usług.
"Teraz rozumiemy, że najważniejsza jest optymalizacja, a nie rekrutacja. "
Tomasz Brożyna, Regional COO East Europe, Mondial Assistance, member of Allianz Group
Przekonaj się, jak Mondial Assistance zmienił swój model biznesowy – przechodząc z rekrutacji do optymalizacji:
Dowiedz się, jaka jest finansowa wartość Optimization Opportunity Gap w Twojej organizacji usługowej. Dowiedz się więcej
Dowiedz się więcej o modelu Optimization Opportunity Gap:
| OGÓLNE POTRZEBY BIZNESOWE | |
| Potrzeby strategiczne oparte na doświadczeniach klientów | Nasze rozwiązanie strategiczne |
| Nasze centrum musi wdrożyć kulturę ciągłego doskonalenia / naszym celem jest stały wzrost produktywności | 1. Bardzo dobrze ustrukturyzowana metodyka, która zapewnia ciągłe doskonalenie rezultatów przez najbliższe lata |
| Mamy duży poziom rotacji pracowników, wciąż rekrutujemy i szkolimy nowych ludzi, to konsumuje wiele czasu, energii i pieniędzy. | 2. Zmiana mentalności w stronę inwestowania w obecnych pracowników, aby zoptymalizować wykorzystanie ich czasu i energii, zamiast przeznaczać je na wdrażanie nowych członków zespołu. |
| POTRZEBY ZWIĄZANE Z ZAANGAŻOWANIEM PRACOWNIKÓW | |
| Potrzeby strategiczne oparte na doświadczeniach klientów | Nasze rozwiązanie strategiczne |
| Musimy zwiększyć zaangażowanie i osiągnąć jednocześnie znacznie lepszą wydajność, a nie wiemy, jak osiągnąć oba cele. | 3. Nawyki zespołowe, które zapewniają efekty synergii między produktywnością a zaangażowaniem pracowników. |
| Wielu naszych pracowników koncentruje się na własnych zadaniach i problemach, nie przejmuje odpowiedzialności za inicjatywy optymalizacyjne | 4. Zmiana postaw pracowników na te związane z regularnym dzieleniem się najlepszymi praktykami, współpracą w zakresie rozwiązywania problemów i równomiernym podziałem zadań w zespole |
| POTRZEBY ZWIĄZANE Z PRODUKTYWNOŚCIĄ PRACOWNIKÓW | |
| Potrzeby strategiczne oparte na doświadczeniach klientów | Nasze strategiczne rozwiązanie |
| Istnieje wiele narzędzi optymalizacyjnych, ale nie wiemy, które wybrać, aby zapewnić, że nasze cele zostaną spełnione i że wyniki będą trwałe. | 5. Ustrukturyzowana metodologia z prostymi narzędziami i podejściem „krok-po-kroku”, zapewniającym mierzalne wyniki poprzez wdrażanie regularnych nawyków zespołowych. |
| Musimy ujednolicić nasze procesy, musimy być przygotowani na wdrożenie nowego systemu. | 6. Automatyzacja jest szybka i tania, jeśli procesy są wystandaryzowane. Najważniejszym krokiem jest doskonalenie kultury, wdrażanie najlepszych praktyk i standardów stosowanych przez wszystkich pracowników |
Potrzeby strategiczne na modelu Positive Productivity®:
| OGÓLNE POTRZEBY BIZNESOWE | |
| Potrzeby operacyjne oparte na doświadczeniach klientów | Nasze operacyjne rozwiązanie |
| Potrzebujemy usprawnień, potrzebujemy szybkiej zmiany, potrzebujemy wyników, ale nasi pracownicy nie mają czasu na optymalizację | 1. Wprowadzenie transparentności, która umożliwia jasną identyfikację głównych źródeł marnotrawstw i problemów w organizacji . Ich szybka eliminacja wyzwala czas pracowników na dalsze usprawnienia. |
| Nasi klienci nie są zadowoleni z naszych usług / zmagamy się z problemami związanymi z jakością i terminowością. | 2. Gromadzenie odpowiednich danych, mierzenie i wizualizacja problemów, praca zespołowa nad analizą przyczyn źródłowych i eliminowaniem źródeł problemów |
| POTRZEBY ZWIĄZANE Z ZAANGAŻOWANIEM PRACOWNIKÓW | |
| Potrzeby strategiczne oparte na doświadczeniach klientów | Nasze operacyjne rozwiązanie |
| Nie mamy danych o tym, w jaki sposób pracownicy wykorzystują swój czas | 3.Angażowanie przez transparentność. Kiedy pracownicy widzą, co mogą zmienić i są zaproszeni do realizacji zmiany angażują się w proponowanie ulepszeń – zaczynają rozumieć, że mogą wywrzeć wpływ na organizację |
| Nasze koszty operacyjne są zbyt wysokie – nie wiemy, jak i gdzie spada nasza produktywność | 4.Dostarczanie narzędzi do codziennego zarządzania, udzielanie informacji zwrotnej na podstawie obiektywnych danych, zespołowe rozwiązywanie problemów |
| POTRZEBY ZWIĄZANE Z PRODUKTYWNOŚCIĄ PRACOWNIKÓW | |
| Potrzeby operacyjne oparte o doświadczenia klientów | Nasze operacyjne rozwiązanie |
| Poziom zaangażowania pracowników jest zbyt niski, a morale wymaga poprawy | 5.Wprowadzenie transparentności za pomocą prostego narzędzia informatycznego zapewniającego rzetelne dane poprzez raportowanie wszystkich rodzajów aktywności online |
| Menedżerowie mają stałe wyzwania związane z odpowiednim zarządzaniem zespołem i konstruktywną informacją zwrotną dla pracowników | 6.Organizacje nowoczesnych usług biznesowych mają podobne koszty/ źródła marnotrawstw, które można zidentyfikować, zmierzyć i wyeliminować dzięki usprawnieniom zespołu |
Potrzeby operacyjne na modelu Pozytywnej Produktywności:
4. Jak przygotować organizację na automatyzację?
Automatyzacja procesów to moda, która obrosła wieloma mitami, zawierająca wiele pułapek. Brak ich świadomości może przynieść organizacjom wiele szkód i narazić na dodatkowe koszty czasu i pieniędzy. Tymczasem kluczowe jest przygotowanie organizacji poprzez zaangażowanie pracowników w optymalizację i standaryzację. Automatyzacja może dzięki temu zostać zrealizowana rozsądniej, szybciej i taniej.
DOWIEDZ SIĘ WIĘCEJ:
Obejrzyjcie filmy o wdrożeniach Pozytywnej Produktywności:Dlaczego zdecydowaliście się na zmianę?
LIDERZY C-LEVEL
Renata Kabas-Komorniczak
Partner, Usługi BPO, Rödl & Partner
„Nie jest łatwo wdrożyć jedną metodykę dla różnych kultur, nacji […] Dlatego szukamy metody, która obejmie wszystkie kraje.”
Rafał Kozłowski
CFO, Wiceprezes, Asseco Poland
„Przy dużej liczbie pracowników skala i ilość problemów, jest naprawdę wielka. Marzyło nam się, abyśmy przeszli przed proces standaryzacji, byśmy mieli do czynienia z klasą problemów – i wiedzieli, jak je rozwiązywać.”
Phlip Woodburn
VP Finance Shared Services Global Services & Operations, Schneider Electric
„Firma wymaga teraz przejścia na kolejny poziom – wyższej produktywności. Musimy spojrzeć na nasze procesy. Musimy być lean. Musimy upewnić się, że dodajemy wartość do biznesu. „
Waldemar Hlebowicz
Dyrektor Zarządzający, Raiffeisen Insurance
„Po okresie bardzo intensywnego wzrostu należało stworzyć instytucję, która zagwarantuje stały i stabilny rozwój.”
Adam Fulneczek
Director Departamenty Likwidacji Szkód, Warta
„Zależało mi na tym, aby każdy z pracowników naszego departamentu, w zasadzie osoby odpowiedzialne za całość procesów w firmie, były zaszczepione Leanem, aby pamiętały, że zawsze warto procesy usprawniać.”
TEAM LIDERZY I MENEDŻEROWIE CIĄGŁEGO DOSKONALENIA
Team Liderzy w międzynarodowym projekcie pilotażowym
Rödl & Partner
„Chcieliśmy być bardziej konkurencyjni na rynku, zmniejszyć czas i koszty działań wewnętrznych i administracyjnych.”
Tomasz Tuszyński
Operational Excellence Manager, BPO International Rödl & Partner
„Mieliśmy 3 wyzwania. Pierwszym z nich było powołanie do życia transparentności, drugim była odpowiednia komunikacja z zespołem, a trzecim – wytyczenie kierunku, do którego zmierzamy”